Shutterstock
למשבר ה- COVID-19 שינה את הדרך רבים מאיתנו עובדים. עם המעבר לעבודה מהבית, במיוחד התנהגות בסיסית במקום העבודה עברה דרך הדרך.
משוב לא רשמי.
במשרד קל להשיג, ולתת. אבל עובד מהבית מקשה. כל אינטראקציה דורשת חיוג למספר, הקלדת הודעה או קביעת פגישת וידאו. מעט מאמץ נוסף פירושו שרבים מאיתנו לא יטרחו, בהתחשב בדרישות אחרות. אכן א סקר בקרב 1,001 עובדי ארה"ב באפריל מצאו כי חוסר תקשורת הוא סיבה שכיחה 45% אמרו שהם חשים שרופים.
אז משוב הוא חיוני במיוחד עכשיו.
אבל איך להשיג את זה?
חשיבה ניהולית מסורתית מניחה שמקור המשוב המרכזי הדרוש לעובדים הוא ממפקחים, ומכניס משאבים לכך.
אבל זה יכול להיות הזמן לשנות את זה. המחקר שלנו מראה כי ניתן להשיג את היתרונות הארגוניים באמצעות תרבות רחבה יותר של משוב בין עמיתים, מה שהופך את המשוב הניהולי ללא חיוני.
מנהלים לא כל כך חשובים
את העתיד ללמוד חקר עד כמה שני מקורות משוב שונים - משוב מנהלים ומשוב עמיתים - השפיעו על נכונות העובדים לקבל על עצמם יותר משימות משרדיות.
לשם כך סקרנו 300 עובדים ו -64 מנהליהם שלוש פעמים במהלך שלושה חודשים בסוף 2018.
בחודש הראשון, העובדים דירגו את רמת הביצועים והמשוב ההתפתחותי שקיבלו ממנהליהם ועמיתיהם, תוך שימוש ב"סולם ליקרט "של אחד עד חמש, אחד מהם היה מחלוקת חזקה וחמישה הסכמה חזקה. לדוגמה, הם נשאלו: "חברי לעבודה מספקים לי מידע רב ערך כיצד לשפר את ביצועי העבודה שלי."
בחודש השני, העובדים דירגו את מעורבותם בעבודה והאם ציפיות המשוב שלהם נענו. ציפיות אלה הן חלק ממה שחוקרים מכנים "חוזה פסיכולוגי”בין אדם לארגון - אמונות אישיות לגבי החובות ההדדיות בין העובד למקום העבודה.
בחודש השלישי ביקשנו מהמנהלים הישירים של העובדים לדווח על משימות נוספות שהעובדים לקחו על עצמם ברבעון האחרון. ביקשנו מהם להעריך אם העובד חדשני, כגון "יצירת רעיונות חדשים" ו"הפיכת הרעיונות ליישומים חדשניים ". שאלנו גם כיצד הם עזרו לאחרים, כמו למשל "לתת להם זמן לעזור לאחרים שיש להם בעיות הקשורות לעבודה".
ההשערה שלנו הייתה שקבלת רמות גבוהות של משוב מנהלים תהיה קשורה לציונים גבוהים במדידות אלה.
תוצאות הניתוחים שלנו אכן הראו משוב ממנהלים היה חשוב. זה הגביר את מעורבות העובדים בערך 13%.
באופן לא צפוי, עם זאת, התוצאות שלנו הראו שמשוב ניהולי לא היה חשוב יותר ממשוב מעמיתים.
כלומר, עובדים שדירגו משוב ממנהלים נמוך אך משוב של עמיתים גבוה השיג באותה מידה את ציוני המעורבות של מנהליהם.
לכן מקור המשוב לא היה חשוב, כל עוד הוא היה שם.
ביזור משוב
התוצאות שלנו עולות בקנה אחד עם מחקרים המראים את המשוב הטוב ביותר לטיפוח חדשנות מגיע ממקור שמבין את העבודה, הוא מיידי ו תכוף.
הם מראים את הפוטנציאל של תרבויות עבודה מבוזרות לתפוס את הרפיון כאשר התנאים, כמו עבודה מהבית, פירושם שעובדים אינם מקיימים את החוזה הפסיכולוגי שלהם על ידי המנהלים.
קידום תרבות רחבה בארגון של משוב בונה ותומך חשוב אף יותר בכדי להתגבר על המכשולים בעבודה מרחוק כדי לקבל מספיק משוב בלתי פורמלי.
זה ייקח מנהיגות מלמעלה ומלמטה.
אבל אתה יכול לעשות את זה. ואנחנו חושבים שמישהו צריך, באופן לא רשמי, להגיד לך את זה.
על המחבר
נתן אווה, מרצה בכיר, אוניברסיטת מונש; אלכס ניומן, דיקן עמית (בינלאומי), הפקולטה לעסקים ומשפטים, אוניברסיטת דיקין; חנה מיחם,, אוניברסיטת מונשוטסה לנג תם, מרצה לניהול ומשאבי אנוש, אוניברסיטת רמיט
מאמר זה פורסם מחדש מתוך שיחה תחת רישיון Creative Commons. קרא את ה מאמר מקורי.
ספרים קשורים:
כלים חיוניים לשיחות לשיחה כאשר ההימור גבוה, מהדורה שנייה
מאת קרי פטרסון, ג'וזף גרני ועוד.
תיאור הפסקה הארוך מגיע לכאן.לעולם אל תחלק את ההבדל: ניהול משא ומתן כאילו חייך תלויים בו
מאת כריס ווס ותאל רז
תיאור הפסקה הארוך מגיע לכאן.שיחות מכריעות: כלים לשיחה כאשר ההימור גבוה
מאת קרי פטרסון, ג'וזף גרני ועוד.
תיאור הפסקה הארוך מגיע לכאן.לדבר עם זרים: מה עלינו לדעת על האנשים שאנו לא מכירים
מאת מלקולם גלדוול
תיאור הפסקה הארוך מגיע לכאן.שיחות קשות: איך לדון במה שהכי חשוב
מאת דאגלס סטון, ברוס פאטון ועוד.
תיאור הפסקה הארוך מגיע לכאן.
