אילון מאסק, ראש טלסה, הוא תומך במבנים ארגוניים שטוחים. Samferdselsdepartementet / Flickr, CC BY-NC
המגמה של ארגונים "שטוחים" תופסת כמה מהחברות הגדולות בעולם. קל לראות את הערעור כשחושבים על אוטופיה שבה כל אחד בארגון יכול לומר דבר ויכול לפעול באופן אוטונומי.
אילון מאסק, מנכ"ל ואדריכל המוצר של טסלה, אומר במדיניות התקשורת לצוותו בטסלה:
כל אחד בטסלה יכול וצריך לדוא"ל / לדבר עם כל אחד אחר לפי מה שהוא חושב שהיא הדרך המהירה ביותר לפתור בעיה לטובת החברה כולה.
ב ארגון שטוח, פחות שכבות ניהול מעורבות באופן פעיל בקבלת ההחלטות. אנשים שיש להם את המידע הרלוונטי מקבלים את ההחלטות הרלוונטיות, מה שמפחית את העומס ההיררכי.
אתה יכול לדמיין את זה עובד בארגונים קטנים ובינוניים. אך עבור חברות גדולות יותר, נדרשת השקעה עצומה לצורך השינוי, מה שלעתים קרובות הופך מבנה שטוח לעיתים לא מציאותי ובלתי נתפס.
בקמעונאית המקוונת זאפוס, המנכ"ל טוני הסיה דחף לרמה חדשה לגמרי הולקראטיה עקרונות. אלו הם שיטות ניהול עצמי הניתנות להתאמה אישית, כאשר התפקידים מוגדרים סביב העבודה, הסמכות מופצת והארגון מתעדכן באופן קבוע באיטרציות קטנות.
כדי לקחת את זה צעד קדימה, גארי המל, חוקר ויועץ ידוע, דגל לפיטורי כל המנהלים, שכן לטענתו הם החלק הכי פחות יעיל בארגון.
למה כל כך מושך?
מכיוון שארגונים שואפים להגיב במהירות לאתגרים והזדמנויות חדשים, ארגונים שטוחים מקצרים את שרשרת הפיקוד, מה שמגביר את התקשורת בין העובדים להנהלה.
לא רק זה, אלא חוקרים ראג 'סה וג'וזף שטיגליץ טען שארגונים בסגנון היררכי מייצרים בעיות כמו דחייה של פרויקטים טובים ללא סיבה. ככל שמספר שכבות קבלת ההחלטות הארגוניות גדול יותר, כך גדלה ההסתברות שפרויקט טוב יידחה, שאחרת היה משפיע לטובה על צמיחת החברה.
ולא רק עובדים בדרגה נמוכה יותר מורתיעים את התאגיד ההיררכי המסורתי. במחקר שוחחנו עם סגן הנשיא לפיתוח תאגידי של חברה אמריקאית גדולה הפועלת בתחום האנרגיה. הוא אמר לנו:
אני חושש שאולי לא אקבל הזדמנות לראות כמה פרויקטים ... כשהם עוברים "פילטר" ואני לא יכול לבחור כי אני לא זוכה לראות ... את כולם. יש נטייה טבעית להראות רק רעיונות שיש להם סיכוי גבוה יותר לקבל מימון.
נקודה זו מתחזקת על ידי מחקר שמוצא במצבים שבהם ישנם רמות רבות בארגון ביחס למספר העובדים הכולל, המידע מתעוות כאשר הוא עובר דרך רמות היררכיות. מבנים אלה מעודדים עובדים לעקוף את הממונים עליהם או פשוט להשתמש בהם כשליחים.
חיתוך בשכבות ארגוניות גם משפר את מהירות קבלת ההחלטות ואת הזמן שלוקח להוציא מוצר לשוק. מחקר מתוך למעלה מ -300 מנהלים מרחבי העולם, גילו שככל שמספר הרבדים הארגוניים גדול יותר, כך הארגון הגיע לאט יותר ללקוחות עם מוצרים ושירותים חדשים.
מעבר ליחסי אנוש במשרד, ארגונים שטוחים הם לרוב זולים יותר לניהול ודינמיים יותר. יתרונות אלה דומים למה שארגונים ישיגו באמצעותו מיקור חוץ, שם חברות נמנעות מהשקעה במשאבים.
על ידי שמירה על מספר שכבות הניהול מינימלי, מבנה ארגוני שטוח עוזר לצמצם את עלויות התקורה של הניהול.
לא כולם יכולים להיות שטוחים יותר
למבנים ארגוניים יש אתגרים. מנהלים פרטיים יכולים להתנגד למעבר למבנה שטוח מכיוון שהם חוששים לאבד את מקום עבודתם.
מבנה שטוח יותר עשוי גם להוביל לתחושת אחריות נמוכה יותר כמו לכל עובד יש יותר מבוס אחד. אם התקשורת בין העובדים להנהלה אינה מנוהלת היטב, היא עלולה להכריע את המנהלים.
אתגר נוסף הוא הזמן המשמעותי, המשאבים וההשקעה הנדרשים לארגון גדול כדי להפוך למבנה שטוח יותר.
במציאות, הדחיפה להיות שטוחה דומה מאוד להתמקדות בזריזות. זריזות היא היכולת להגדיר מחדש במהירות אסטרטגיה, מבנה, תהליכים, אנשים וטכנולוגיה לטובת מרבית. אחד המרכיבים המרכזיים הוא ארגון שטוח.
פי אחרונים סקר מקינזי העולמי, שני שליש מהנשאלים ציינו כי חברותיהם כבר החלו בתמורות זריזות. דוגמאות לכך כוללות את גוגל, נטפליקס, ספוטיפיי, קבוצת הבנקאות ההולנדית ING ולאחרונה גם ANZ.
מעניין שמחקר זה מראה שרק 4% מכלל הנשאלים טוענים שהחברות שלהם יישמו שינויים זריזים לחלוטין על ידי יצירת מבנה שטוח.
השורה התחתונה היא שלענפים שונים יש דינמיקה שונה ודרגות שונות של שיבושים - ולכן הם עשויים להזדקק למבנים ארגוניים שונים כדי לפעול ביעילות.
על המחבר
מסימו גרביו, מרצה בכיר, אוניברסיטת סידני ונדתידה לין, מרצה בכירה, אוניברסיטת ניוקסל
מאמר זה פורסם במקור ב שיחה. קרא את מאמר מקורי.
ספרים קשורים
at InnerSelf Market ואמזון
